En avdelningschefs vardag...

Idag gästbloggar Maria Tidstedt som är forskare vid Uppsala Universitet och gruppchef på en operationsavdelning på Akademiska sjukhuset i Uppsala, om sina reflektioner kring chef – och ledarskap.

Detta bygger på mina egna reflektioner och icke publicerade kommentarer och citat som framkommit i min forskning där respondenterna givits möjlighet att kommentera i fritext.

Klockan ringer tidigt. Jag vet att det är lika viktigt för nattpersonalen som för dagpersonalen att chefen är tillgänglig, därför har jag bestämt mig för att finnas på jobbet innan de går hem på morgonen. Det innebär alltid tidiga mornar. Väckarklockan ringer kvart i fem varje morgon. Tack och lov har jag en man som inte jobbar inom vården. Det ger barnen en lugnare start på dagen, vilket indirekt ger mig inre frid.

Vetskapen om att jag har kollegor som tvingas slita upp sina barn i ottan för att hinna till jobbet till klockan sju får mig nästan att må illa, men jag inser att det är mångas vardag. Med halva huvudet fyllt av jobbdagens vedermödor och andra halvan kvar i dagens familjeplanering står jag och trampar i kön till parkeringsautomaten. ”Jag undrar om sonen fick med sig sina gympakläder idag, det känns som om jag lovat något till någon av de andra två barnen men jag kan inte komma på vad”

Herregud, ny automat och det ska behöva ta en sådan evinnerlig tid! Ja just det, nu är det någon som snurrat till det och måste börja om. Jag känner att irritationen växer, jag avskyr att vara sen. När det väl blir min tur inser jag att det precis som för de andra tar tid även för mig. ”Någon borde ringa och tala om att man inte kan ha snigelautomater på parkeringar som är avsedda för sjukhusets personal…”Det är möjligt att det finns branscher där man har tid att mingla i automatkön men det gäller definitivt inte inom offentlig sektor där till och med möjlighet till bilparkering emellanåt kan upplevas som en kamp på liv och död. Nä, som sjukvårdspersonal har man fått lära sig att det finns viktigare mötesforum man ska hinna till än mingla i en automatkö.

Med andan i halsen är jag snart uppe på min avdelning. ”Min avdelning och min personal”, jag kan inte bestämma mig för om jag gillar det eller inte. Visserligen är det kanske lite kärt och ansvarsfullt att säga min avdelning och min personal precis som min man eller mina barn, men det svävar också en makt över ordet min.

Vi vet att vi inte äger men vi vill ändå leka med ordet, kanske har det med ansvarskänsla att göra. Jag har bestämt mig för att det är så det hänger ihop, jag har ansvar för att arbetsmiljön på den avdelning som jag arbetar på är god, och att den personal som arbetar där mår bra, d.v.s. ”mitt” ansvar!

Det visar sig att natten varit lugn, personalen som arbetat upplever att den varit hanterbar.
Det känns bra, det är en bra start på dagen. Det är inte varje morgon som man med ett leende kan säga hej och sov så gott till nattpersonalen. Jag går vidare med min positiva känsla. Jag skannar snabbt läget för dagen och upptäcker att vi har två ”sjukluckor”, en dag och en natt. Genast förändras min positiva känsla till en lite mera hmmm…
Som väl är har vi en resurs som vi kan täcka dagluckan med. Visserligen är det tredje gången den personen tas från det arbete denne planerat att göra, d.v.s. arbeta med kvalitetsarbete.

Men vad gör man, verksamheten måste gå först! Nattluckan får jag försöka lösa med hjälp av vår bemanningsassistent. Jag lämnar över uppdraget till henne i hopp om att det ordnar sig…

Dagens kalender visar fyra möten. Samtliga chefer har blivit kallade till ett av dessa, kallelsen tycks ha gått ut i går kväll, och ett annat ser jag saknar agenda. Vad jag är trött på alla dessa möten som man kallas till utan att man har en chans att förbereda sig eller förstå om ens närvaro överhuvudtaget har betydelse. Det är inte konstigt att det är svårt att planera sin tid.

Hursomhelst inser jag att jag inte idag heller kommer att hinna med en bråkdel av vad jag hade planerat. En viss flexibilitet krävs i det här jobbet!

Med fem års erfarenhet som AC har jag lärt mig att hantera att ingenting blir som man har tänkt sig. ”Men det tog banne mig tre år innan jag kände att jag började förstå vilken roll jag tagit på mig”.

Imorgon klockan 10 är det lönekörning. Det betyder att jag måste hinna gå igenom alla avvikelser i Besched innan jag går hem för dagen. Just det ja, jag hade ju lovat verksamhetschefen att jag skulle fixa en sammanställning över personalens sjukskrivningar det gångna året.
Det slår mig plötsligt att jag glömt att ringa en medarbetare som är långtidssjukskriven. Det borde jag ha gjort för fjorton dagar sedan men det är alltid något som kommer emellan. Jag måste även komma ihåg att ringa en annan medarbetare som varit hemma oroväckande mycket sista halvåret. Jag måste ta kontakt med HR, vi borde kanske diskutera dennes frånvaro lite grundligare, men HR tycks aldrig ha tid när jag har det…

Halv tio är första gången jag sätter mig ner. Jag vet att det är viktigt att vara närvarande och tillgänglig som chef. Det försöker jag vara, inte minst på det sättet att jag aldrig bokar möten tidigt på morgonen. Då vill jag kunna vara ute i verksamheten tillsammans med personalen. Det ger mig både verklighetsförankring och möjlighet att upprätthålla goda relationer med mina medarbetare.

I sista minuten rafsar jag till mig de papper jag tror mig behöva för att känna mig förberedd inför det möte som vi avdelningschefer blivit kallade till så sent som i går kväll. Det råder akut brist på bemanning och frågan är om det finns möjlighet till omfördelning av personalresurser. Det ryktas om att stänga vårdplatser i brist på personal. Förra veckan hade sjukhuset brist på vårdplatser och operationsavdelningarna fick dra ner på produktionen.

Vi chefer lägger mycket tid på diskussioner gällande bemanning, rekrytering, vårdplatser och vårdköer. Bemanningen är för låg i kombination med att det ingen kompetens finns att rekrytera. Det råder ständig brist på vårdplatser och det är alltjämt en kamp mot växande vårdköer. Ja, det är på många sätt kärva tider, visst finns det anledning att bekymra sig för den framtida kompetensförsörjningen och hur resursfördelningen inom sjukvården ska se ut. Vad jag hade önskat att politiker och andra beslutsfattare verkligen kunde förstå vad detta kan komma att betyda för vår så älskade välfärd.

Ja, här sitter jag och filosoferar, vad kom vi fram till… i stort sett samma sak som förra gången vi sågs – det ser ungefär likadant ut på de andra avdelningarna. Personalen sliter, det höga krav och arbetsbördan är stor. Det är många som lider av olika former av förslitningsskador. Många vittnar om stressymptom i form av huvudvärk, högt blodtryck, mag- och sömnproblem. Emellanåt är det svårt att bevilja ledigheter. Det är många som ställer upp och jobbar extra, vilket vi som arbetsgivare är oerhört tacksamma för – trots att vi är illa medvetna om vad det kan betyda i förlängningen. Alla jobbar hårt för att få dagarna att gå ihop. Jag kan bara känna varm beundran över de insatser som medarbetarna utför för att sjukvårdsapparaten ska fungera.

Jag tittar på klockan, jag är redan sen till nästa möte. Mötesdiciplinen skulle kunna vara bättre. Den akademiska kvarten är flitigt använd, såväl vid start som slut. Arbetet inom vården innefattar många mellanmänskliga relationer vilket också gör att det finns ett stort överseende med att exakta tider ofta är svåra att hålla. Kan du inte ta kulverten mellan dina destinationer är det som förgjort att komma i tid. Tusen saker kan komma emellan trots att jag ibland hör mig själv säga, ”Jag har lite bråttom/jag har inte tid just nu, kan vi ta det sen?”.

Möten i all ära, det är klart att vi måste ha möten men ibland undrar jag hur mycket av min arbetstid jag lägger på möten. Det finns bra möten och det finns dåliga möten. Bra möten lämnar efter sig en känsla av tydlighet, kreativitet, energi och framtidstro.
Dåliga möten tömmer en på energi, skapar stress, ökar eventuell förvirring, skapar frustration och irritation. Jag tänker ibland att somliga borde gå en kurs i mötesmetodik.

Tio minuter över planerad mötestid måste jag be att få rekommendera mig för att hinna någorlunda till nästa möte. Jag konstaterar kort att det fanns fler som hade bråttom därifrån. Plötsligt reser sig fler runt bordet, nickar kort och precis som jag rusar vidare till nästa uppdrag. Vi är många som arbetar under hård press. Någon har sagt till mig att man måste ”hålla i och hålla ut”. Kanske är det det handlar om, hålla i och hålla ut!

Budgetgenomgång står det på agendan. Fy, vad jag kan tycka att det är jobbigt med alla dessa siffror och tabeller. Jag förväntas dessutom ha kloka och genomtänkta analyser på alla siffror som hoppar omkring framför näsan som små obegripliga enheter. Ibland undrar jag om det bara är jag som tycker att det är svårt att överblicka alla dessa hundratusentals kronor som figurerar i budgeten. Väl medveten om mitt ekonomiansvar känns det lite skralt att inte ha mera utbildning i ämnet. Minus i balansen betyder oftast besparingskrav med neddragning av personalresurser som följd. Det är sällan sparkraven lyfts till högre dimensioner.

Jag är rädd för att vi snart har förbrukat möjligheterna att bibehålla kvalitet och säkerhet i kombination med ökade krav och minskade resurser. Eller är det kanske som med oljan på 70-talet, resurserna är oändliga…

Tillbaka till avdelningen. Jag brukar vara noga med att äta lunch, jag försöker vara en bra förebild. Just idag inser jag dock att jag inte kommer att hinna sitta ner och äta i lugn och ro, i ärlighetens namn händer det väl alltför ofta att lunchen får stryka på foten. Jag måste lära mig att prioritera bättre…

En snabb koll med bemanningsassistenten och jag får veta att det inte har löst sig med kommande nattlucka. Kära nån, klockan är redan halv ett, jag inser att vi har problem. Jag meddelar att jag inte kan komma till det möte jag kallats till kl. 13.00. Bemanningsassistenten har ringt runt till alla som är lediga men inte fått något napp. Hon har även frågat alla som är i tjänst om någon kan tänka sig gå hem och sova en stund för att sedan komma tillbaka, men ingen har erbjudit sig.

Mitt i denna bemanningsproblematik får jag höra att det pågår en diskussion ute i korridoren. Det är flera ur personalgruppen som har tröttnat på aldrig få tid för att arbeta med de ansvarsområden man fått sig tilldelade. Det blir tyvärr en korridordiskussion och väl medveten om att ideligen dra tillbaka utlovad tid har jag ingenting till försvar. Vårt uppdrag är att i första hand ta hand om våra patienter. Det känns som om jag sagt det förr – här handlar det om att skapa strategier för att bibehålla tilltro. Om ett antal veckor ser det bättre ut, vi har personalförstärkning på gång!

En ambition av många är att slutföra och inte minst följa upp alla de projekt som påbörjas på en avdelning. Alla som jobbar inom branschen vet vilka svårigheter som finns att få kontinuitet i de projektarbeten som bedrivs på avdelningsnivå – det är en utmaning att bedriva verksamhetsutveckling utan fysiska resurser.

Det härliga är att det inom vården finns så många med en outtröttlig vilja och ambition till förbättringar. Det är dessa hjältar som får det att snurra.

Klockan har hunnit bli 14.30. Jag är kallad till strategiskt arbetsmiljöarbete. Ben tre i mitt ansvarsområde som förstalinjes chef.
Ständiga rapporter om människors arbetsrelaterade ohälsa gjorde att det från regeringshåll lades ett förslag om att arbetsgivaren måste ta krafttag vad gäller de ökade sjukskrivningstalen.

Vilka ledarstrategier krävs för att vända trenden till att människor bibehåller och möjligen förbättrar sin arbetshälsa, står det på agendan. Jag tycker onekligen att det verkar mycket intressant. Som den nörd jag är i min vision om att framtidens sjukvård ska ledas med ett hälsofrämjande förhållningssätt sätter jag mig skönt tillbakalutad och inväntar verktygen som ska leda till att jag i mitt ledarskap ska kunna bidra till en hållbar arbetshälsa.

Plötsligt slår det mig att jag inte har haft en minut över till att sätta mig ner och ringa medarbetare, förbereda morgondagens lönekörning och inte heller att göra redovisningen av sjukskrivningstalen. Jag tänker också på högen med oattesterade fakturor som ligger på mitt skrivbord. Det blir en sen afton, idag igen…

Att arbeta som första linjechef innebär att det nästan är omöjligt att förutbestämma hur en arbetsdag kommer att se ut. Det sker en ständig omprioritering av arbetsuppgifter. Därför krävs det ett stort mått av flexibilitet och att man lär sig strategier för att hantera stressen som många gånger uppkommer p.g.a. känsla av otillräcklighet och att det ofta inte blir som man tänkt sig.

Detta är inget nytt, Clausewitz uttryckte redan på 1800-talet att planering är oerhört viktig av den anledningen att snabbt kunna anpassa sin plan efter de nya förutsättningar man vet kommer att råda. Jag tror att dagens sjukvård är ett tydligt exempel på detta, minst lika tydligt som Napoleonkrigen.

Ett av mina främsta strävanden i mitt jobb som första linjechef är att skapa förutsättningar för medarbetarna att uppleva sammanhanget meningsfullt, begripligt och hanterbart. För att lyckas måste jag själv äga kunskapen. Det innebär att jag måste ha en medvetenhet om dess betydelse och att jag alltid måste ha en ambition om att vara en god förebild. Jag måste lära mig delegera och be om hjälp. Jag måste lära mig att ställa krav och avsätta tid för reflektion. Att planera är en sak och att följa upp är en annan.

Jag och mina chefskollegor måste tillsammans skapa legitimitet för att använda de ledarstöd och stödstrukturer som finns i organisationen, inte minst för att påvisa deras värde. Sist men inte minst måste jag hela tiden sträva efter balans mellan arbete, fritid och vila.

Jag tror att jag kommit en god bit på väg. Jag vet vilka organisatoriska och strukturella förutsättningar som krävs för att kunna utöva ett hälsofrämjande ledarskap. Jag känner min ledarstil och jag är fast besluten om att nå ut med mitt budskap.

Vi har identifierat behoven, vi behöver inte fler studier som visar samma sak. Vad sjukvården behöver är interventionsmetodiker som hjälper oss att förstå vinsterna med att skapa förutsättningar att utöva ett hälsofrämjande ledarskap som i sin tur leder till att medarbetare vill, kan och orkar verka i framtida sjukvårdsorganisationer.

I väntan på att sjukvården omfördelar resurser har jag och många med mig lärt oss att använda copingstrategier när det blåser hårda vindar.

Om någon skulle fråga mig om jag trivs med mitt jobb, skulle jag svara att jag hittills inte upplevt en enda händelselös dag.
Ja tack, jag trivs jättebra på jobbet!

Håll i och håll ut, så blir det som du vill! Möjligen är detta en av nycklarna till ett hållbart hälsofrämjande ledarskap med friska medarbetare och ökad produktivitet som följd.

/ Maria Tidstedt
forskare Uppsala Universitet